“Primeiro você fará, depois compreenderá”. Esse ditado é citado pela psicóloga Gottlieb (2019, p. 394) para destacar o potencial de lançar-se em uma situação antes de entender a fundo o significado disso. “Transformar as palavras em ação” (Gottlieb, 2019, p. 394), como diz a autora, pode ser libertador, e em um cenário de alta imprevisibilidade é fundamental dar um primeiro passo para sentir o que ocorrerá a seguir. Porém, quando se está em um cargo de liderança, existem expectativas, limites e impactos que permeiam de forma mais intensa as decisões e é importante ter consciência sobre essas variáveis.
Partindo dessa premissa, o presente artigo visa destacar alguns estudos sobre comportamento humano ligados ao universo da Psicologia que podem servir como pontos de atenção e motivadores para que líderes avaliem e pensem sobre aparentes certezas, hábitos e práticas do cotidiano, agindo com maior embasamento e coerência no dia a dia e, assim, exercendo influências mais positivas entre as pessoas com quem atuam.
Segundo Kahneman (2011), acreditamos saber com clareza a origem dos pensamentos que passam por nossa cabeça e que guiam nossas escolhas, mas muitas ações são tomadas a partir de impressões, julgamentos e intuições enviesadas por acontecimentos que cada um de nós vivencia e memoriza através de experiências pessoais, e que acabamos generalizando como se fosse algo comum em outros contextos. O autor explica esse fenômeno com a frase “o que você vê é tudo que há”, destacando nossa tendência de justificar decisões usando apenas o que já é conhecido e está disponível para nós e não necessariamente recursos racionalmente fundamentados e analisados com mais tempo e parcimônia diante da diversidade de contextos e situações.
Não há uma receita que inviabilize a propensão a agir apenas conforme impressões e julgamentos que rapidamente se formam mediante associações com as nossas experiências anteriores. Contudo, saber que tal propensão existe pode mobilizar esforços para “reconhecer situações em que os erros são prováveis”, como por exemplo considerar que um indivíduo é melhor para o cargo porque se parece mais conosco e não porque possui competências verificáveis alinhadas aos objetivos da empresa. Em um âmbito organizacional, inclusive, podemos minimizar erros inserindo “procedimentos ordenados”, “listas de checagem” e “uma cultura em que as pessoas fiquem de olho umas nas outras ao se aproximarem de campos minados” (Kahneman, 2011, p. 445).
Outra sugestão trazida pelo pesquisador envolve reconhecer que uma decisão deve ser ponderada em relação não apenas às consequências que ela pode acarretar, mas também ao modo como ela foi tomada – considerando pontos como: questões emocionais que inferem sobre a avaliação de riscos e possíveis perdas e ganhos; a forma com que o problema a ser solucionado foi definido e visualizado por diferentes níveis e prismas, o conjunto de informações acionadas de diferentes fontes, bem como o processo de reflexão e revisão por si mesmo e por outras pessoas que estão menos envolvidas e “ocupadas cognitivamente” com o problema (Kahneman, 2011).
Na linha de exercitar olhar para determinado problema por diferentes níveis e prismas e, ao mesmo tempo, reconhecer a dificuldade de seguir essa caminho mais trabalhoso e desconfortável, Gottlieb (2019, p. 151) chama a atenção para a seguinte frase atribuída a Einstein: “Nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo grau de consciência que o criou”, e comenta: “Sempre achei que fazia sentido, mas, como a maioria de nós, também acredito que poderia conseguir solucionar meu problema pensando repetidas vezes como me coloquei naquela situação”, ao invés de estar disposta a ver o entorno de forma diferente contando com a conexão com outras pessoas.
O protagonismo e o impacto das relações humanas sobre comportamentos e resultados também são ressaltados por Duhigg (2012). O autor destaca o poder de hábitos mobilizados socialmente, que não surgem simplesmente porque as pessoas decidem olhar para determinada questão ao mesmo tempo de um dia para o outro, mas sim porque alguma situação de crise acontece afetando a rotina e as pessoas próximas, e isso funciona como um gatilho que ativa o senso de urgência, responsabilidade e mudança para gerar novos hábitos que representem melhor a comunidade.
Duhigg (2012) explica, inclusive, que bons líderes conseguem aproveitar momentos de crise para modificar hábitos organizacionais, cultivando nas pessoas a sensação de que algo precisa de fato ser transformado, de que isso é prioridade e de que há respaldo para reformular rotinas. O autor comenta adicionalmente: “Durante uma turbulência, os hábitos organizacionais se tornam maleáveis o bastante tanto para alocar responsabilidade quanto para criar um equilíbrio de poder mais imparcial” (Duhigg, 2012, p. 236). Em outras palavras, trabalhando em um contexto difícil de maneira consciente, colaborativa e aberta para aprendizados, cria-se um ambiente mais cooperativo, aberto a experiências e percepções distintas e com forte senso de identificação e pertencimento por parte das pessoas.
Duhigg (2012) ainda oferece contribuições para pensar sobre a conexão entre liderança, comportamento e mudança de hábitos mencionando a história da multinacional Alcoa. O autor conta que quando Paul O’Neil assumiu o comando das operações da empresa, esperava-se que logo em seu discurso inicial ele fosse citar novas estratégias econômicas e financeiras para o desenvolvimento do negócio, e, ao invés disso, ele deixou claro que sua prioridade máxima era a Saúde e a Segurança do Trabalho, implantando na sequência medidas como o envolvimento direto da alta liderança da empresa com todas as questões e ocorrências de Saúde e Segurança do Trabalho, obrigando todas as áreas a terem ainda mais eficiência nas manutenções preventivas, nas sinalizações, no cuidado com toda a equipe e na comunicação aberta e ágil de desafios, dificuldades e imprevistos antes que acidentes acontecem.
Como consequência, apesar da promessa do presidente não ter sido aumentar o faturamento da empresa, as medidas de Saúde e Segurança implantadas aumentaram a satisfação no trabalho com impacto direto na produtividade, na qualidade de produtos e serviços, na imagem da empresa no mercado e na diminuição de custos oriundos de processos que antes eram realizados de forma precária e arriscada e foram totalmente redesenhados. Dessa forma, os comportamentos com foco na Saúde e na Segurança se tornaram, como diz Duhigg (2012), “hábitos angulares”. Ou seja, hábitos elencados como prioridades centrais, que possuem importância reconhecida de forma geral, e que, ao serem modificados para alcançar um objetivo conforme o direcionamento do líder, iniciam uma “reação em cadeia” e alavancam outras mudanças.
O artigo teve como proposição investigar e apresentar referências oriundas dos estudos de Psicologia que podem contribuir diretamente com práticas de liderança no dia a dia organizacional.
Longe de serem fórmulas ou receitas sobre o que fazer e como agir em todas as situações, as contribuições destacadas no presente texto inspiram e funcionam como “sinalizadores” para direcionar reflexões, caminhos, decisões e transformações mobilizadas por líderes de maneira embasada, consciente e responsável.
As publicações e eventos da contemporaneidade destacam com frequência que a Gestão de Pessoas deve ser pautada pelo reconhecimento e valorização de diferentes perfis e potencialidades dos profissionais, pelo estímulo ao desenvolvimento contínuo e pela construção de um ambiente que privilegie o bem-estar, a iniciativa e a inovação no trabalho.
Porém, compreende-se que é no mínimo um contrassenso que juntamente com todo esse movimento ainda sejam utilizadas palavras oriundas de uma lógica de controle comum no ambiente militar e no período da Revolução Industrial, como é o caso, por exemplo, de “recrutamento” e de “retenção”.
No caso específico de “retenção”, o vocábulo tem o sentido de posse, poder, constrição e retardamento da iniciativa. Então, como é possível que por um lado se fale que as pessoas precisam ter espírito intraempreendedor e buscar oportunidades de desenvolvimento e melhoria na empresa se, por outro lado, há o desejo de segurar esses profissionais a qualquer custo?
O presente texto, então, desenvolve-se partindo dessa reflexão com foco em demonstrar que parte do sucesso de ter talentos que construam suas carreiras por longos períodos na empresa reside em práticas que priorizem, de fato, ações de liberdade, autonomia e aprendizagem.
De acordo com Manucci (2008), os gestores das organizações constroem suas estratégias na empresa e percebem a realidade pautados em uma série de sistemas de crenças e ideologias que, por sua vez, impacta nos resultados obtidos.
Ainda segundo Manucci (2008), se a forma de enxergar a realidade se orienta por uma perspectiva clássica dos primórdios do processo de industrialização, essa visão determinará intervenções hierárquicas, focadas no controle, na persuasão, na padronização. Por sua vez, a busca por um entendimento mais complexo do contexto privilegiando a real flexibilidade, criatividade e colaboração, contribuirá para decisões e práticas mais sistêmicas e coletivamente estimuladas.
Nessa mesma linha, Chanlat (1991, p. 24) defende a necessidade de contestar uma “concepção instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora do ser humano” para valorizar as diferentes, complexas e ricas experiências humanas no cotidiano.
Não à toa, têm ganhado força abordagens como a chamada Gestão 3.0, que, segundo Henrique (2008), se baseia no fato de que todas as organizações são redes, mesmo que estejam desenhadas enquanto hierarquias, e que o gerenciamento dessas redes deve reconhecer o protagonismo das pessoas e dos relacionamentos ao invés de privilegiar a divisão em departamentos e os lucros. Nesse caminho de olhar de fato para pessoas e relacionamentos, a gestão precisa estar preocupada em energizar as ações e competências das pessoas em torno de propósitos claros, objetivos compartilhados, estruturas de comunicação e movimentos de melhoria constante.
O discurso sobre perspectivas como a Gestão 3.0 faz parte do dia a dia de vários executivos, mas a distância entre teoria e prática infelizmente também é muito comum. Mesmo quando há intenção de consolidar um ambiente de trabalho flexível, colaborativo e aberto a ideias, mudanças e singularidades, muitos líderes ainda perpetuam uma cultura empresarial que cultiva o foco na competição por resultados, nas ações de curto-prazo, além do medo de estimular o desenvolvimento de profissionais que não continuarão na empresa e irão para uma organização concorrente, vista como “inimiga” a ser abatida, como em um cenário de guerra.
Compreende-se que é fundamental, então, olhar mais profundamente para as maneiras e os caminhos com que os processos de comunicação têm ocorrido no ambiente corporativo e que tipo de comportamentos e condicionamentos eles têm privilegiado.
Chanlat e Bédard (1996) alertam o quanto é temerário que, apesar de ideias de sucesso serem glorificadas e de se perpetuarem estímulos para que as pessoas inovem e participem, haja uma desconfiança e um receio da proporção que essas articulações podem tomar nas conversas e atitudes do dia a dia. Ou seja, por fim, as pessoas que se silenciam e se conformam acabam sendo motivo de tranquilidade enquanto as criativas e dinâmicas perturbam.
Os autores também chamam a atenção para o uso e a reiteração excessiva de palavras que parecem ter um “poder mágico” ou serem “fórmulas-de-choque” para a ação e o condicionamento, como excelência, qualidade, administração do tempo, missão. Segundo eles, o foco está mais em elaborar, destacar e difundir os discursos prontos e as metas desejáveis do que analisar o cotidiano e preocupar-se com o “[…] estabelecimento das condições materiais e sociais que lhes permitam produzir os resultados, como se o valor de encantamento da repetição fosse suficiente” (Chanlat; Bédard, 1996, p. 141).
Posturas como essas revelam o desejo de demonstrar superioridade e controle, e evidenciam a falta de consideração pelas vontades e pela inteligência de cada ser humano. Não à toa, como ainda apontam Chanlat e Bédard (1996, p. 141), “os empregados não se deixam lograr facilmente e, para demonstrar consciência da distância existente entre o discurso e os fatos, criam uma língua popular” na forma de gírias, provocações, expressões veladas para demonstrar sarcasmo e rejeição, além, é claro, daqueles que saem da organização.
Diante de todo o exposto, entende-se que é importante cuidar especialmente de duas questões quando há uma preocupação real com a Gestão de Pessoas em um ambiente de trabalho pautado pela qualidade de vida, pelo bem-estar, pela boa-convivência e, consequentemente, pela continuidade dos talentos na empresa.
Em primeiro lugar, é interessante fazer uma análise responsável e criteriosa sobre as práticas de gestão adotadas e os aspectos visíveis da cultura empresarial para identificar o alinhamento desses pontos com os valores e os objetivos almejados para a organização. Será que há coerência entre o que é tido como responsável, o que é buscado, o que é difundido e o que é praticado?
Em segundo lugar, destaca-se a conscientização sobre os discursos e linguagens empregados no dia a dia. Eles estimulam, de fato, a saúde das relações e das mudanças ou reiteram formas de controle e massificação? Quais são as possibilidades de substituição e transformação da comunicação que podem ser adotadas no cotidiano para privilegiar o respeito às singularidades e o dinamismo inerente à vida? Questionamentos como esses são basilares para que as pessoas se sintam motivadas a ficar em uma empresa, e não apenas obrigadas enquanto buscam outra oportunidade.
O artigo foi estruturado como um convite reflexivo para pautar atitudes em Gestão de Pessoas que privilegiem, sempre que necessário, uma autoanálise honesta e embasada sobre o que está sendo buscado na empresa por meio dos talentos, pelos talentos e para os talentos, ao invés de simplesmente fazer ou reiterar proposições comuns no discurso do dia a dia e não necessariamente agregadoras e inteligentes. Espera-se, com esses e outros exercícios, a multiplicação de práticas humanizadas e responsáveis em Psicologia Organizacional.
O conceito de cultura costuma ser traduzido como a forma mais ou menos comum com que entendemos o mundo e fazemos as coisas em determinado contexto, que pode ser um país como o Brasil, uma região, uma empresa ou um ambiente familiar, por exemplo.
Porém, para além desse olhar, é importante considerar que o é considerado “normal” em determinada situação não é algo inato e universal, mas sim uma construção socialmente estabelecida e aprendida pelas pessoas conforme a convivência em um dado ambiente. Além disso, cabe destacar que mesmo que existam práticas culturais distintas conforme o cenário em que se está inserido, as raízes da cultura nacional que se sustentam historicamente e são transmitidas de geração em geração exercem uma grande influência sobre a maneira como agimos e reagimos em universos específicos, como as empresas.
Por essa razão, inclusive, segundo Aidar et al (2000), não podemos negligenciar a relação entre cultura organizacional e cultura nacional pois uma empresa nunca estará isolada do contexto nacional e social em que ela se constitui.
Reconhecendo esses aspectos, o presente artigo tem o objetivo de destacar breves reflexões e proposições sobre a influência da cultura brasileira na cultura e no clima organizacional, de modo a contribuir para uma compreensão mais aprofundada sobre origens de determinados comportamentos e diferenças de percepções, além de embasar caminhos para trocas e diálogos com menos julgamento e mais alteridade entre pessoas de diferentes origens que partilham o ambiente de trabalho.
Aidar et al (2000, p. 40) pontuam que a compreensão de muitas características culturais das organizações brasileiras pode se ampliar analisando questões históricas da cultura do próprio país, como “a forma de colonização e as implicações da economia escravocrata, latifundiária e monocultora” do Brasil.
Segundo os mesmos autores, é interessante pensar, por exemplo, no impacto histórico das atitudes dos nossos colonizadores sobre a nossa forma de evitar e minimizar os conflitos, ocorrências que, apesar de desconfortáveis, fazem parte do cotidiano e da negociação de acordos em meio às diferenças. A tendência a simular um ambiente de constante consenso e homogeneidade de pensamentos pode ter tido origem no fato de que, quando os portugueses iniciaram suas conquistas territoriais no Brasil, eles instauraram uma série de contradições, como por exemplo as tentativas de catequizar e “salvar” os povos diferentes através de Deus, que ocorriam ao mesmo tempo em que se mantinha a escravidão e se exploravam todas as riquezas naturais. (Aidar et al, 2000).
Adicionalmente, conforme Freyre (1966), ações contraditórias como essa criaram uma falsa ideia de harmonia, como se houvesse uma lógica de reciprocidade, de mutualidade e de equilíbrio, ao invés de uma grande estrutura de dominação.
Assim, essa raiz de ocultar conflitos e fingir que existe uma convivência saudável para todas as pessoas pode ser identificada em muitas organizações, mascarando o grande receio dos profissionais de se mostrarem contrários às ideias dominantes e sofrerem as consequências.
Nessa mesma linha, Horta e Renato (2008) alertam para o fato de que apesar da cultura ser uma construção social relacional que, então, não existe a priori como algo isolado e inquestionável, o que ainda ocorre em muitas empresas é que os líderes fundadores orientam padrões de ação como se eles fossem a única forma possível de agir e a única maneira correta de fazer as coisas darem certo naquele contexto.
Dito de outro modo, amparando-se em McLean (2005, p. 241), a cultura acaba criando “parâmetros para qual comportamento é desejável e será encorajado e qual comportamento é inaceitável e será censurado”.
Com isso, em vários casos, privilegia-se a homogeneização e a concordância em detrimento da heterogeneidade de ideias e do questionamento diferenciadores da natureza humana e fundamentais para a inovação, tão almejada pelas empresas.
Um ponto que talvez explique essa opção é o medo de renunciar ao que parece funcional e seguro e de aventurar-se em algo desconhecido, mesmo considerando que a existência é pautada, cada vez mais, na mutabilidade e na incerteza.
Adicionalmente, Schuler (2009) comenta que é comum que organizações em processo de desenvolvimento cultivem a crença de que a adoção de comportamentos distintos de uma norma tida como universal e imutável vai colocar em perigo a produtividade, quando na verdade, conforme se adquire mais e mais consciência, percebe-se a relação inextrincável entre a adoção de práticas socialmente mais responsáveis e integradoras e a ampliação do engajamento com o trabalho e dos resultados.
Seguindo a linha de valorizar a diversidade e conectando o olhar para o tema com as reflexões sobre cultura nacional e cultura organizacional, é importante recorrer aos estudos de Hofstede (1983). O autor fez uma pesquisa de cerca de 15 anos em uma corporação multinacional investigando 40 unidades da empresa em diferentes países a fim de destacar o impacto das características nacionais nas práticas de trabalho.
De maneira geral, Hofstede (1983) se propôs a classificar as culturas dos países com os quais interagiu em relação às seguintes dimensões: distância do poder; maneira de lidar com incertezas; contraposição entre posturas mais individualistas e posturas mais coletivas; e contraposição entre ideais predominantes de masculinidade e ideais de feminilidade.
Considerando, por exemplo, a primeira dimensão – distância do poder – Hofstede (1983) se propôs a observar estilos de liderança, processos de decisão e relações entre gestores e suas equipes para compreender desigualdades na distribuição do referido poder. Então, no caso do Brasil, identificou-se uma alta discrepância entre as condições de atuação e participação existentes entre indivíduos em altos cargos hierárquicos e os demais profissionais.
Aidar et al (2000) utilizam o estudo de Hofstede (1983) para destacar que em muitas empresas brasileiras a abertura para compartilhar percepções e participar – de fato – das decisões é visto como um ato benévolo por parte dos gestores, e não como um direito em uma estrutura social democrática. Adicionalmente, a discrepância acaba sendo pouco evidenciada por estar oculta no mito de que no país há sempre espaço para todos e perpetua-se um ambiente de aparente reconhecimento e respeito da pluralidade e da busca pela igualdade.
Contudo, ainda conforme Aidar et al (2000), o distanciamento das condições de poder fica evidente em expressões utilizadas comumente na cultura nacional e que nem sempre são exploradas em profundidade, como “Você sabe com quem está falando?”, que serve para marcar a diferenciação entre níveis e status sociais.
Percebemos, assim, o quanto é importante ir além dos estereótipos e discursos comumente compartilhados sobre comportamentos comuns a brasileiras e brasileiros, refletindo, ainda, sobre as contradições, os impactos e os desdobramentos das várias práticas culturais do país evidenciados no cotidiano e no clima das empresas.
A linha de raciocínio destacada no artigo foi desenvolvida em uma tentativa de olhar para aspectos mais estruturais da noção de cultura, compreendendo que os desdobramentos organizacionais desse tema e das questões do clima de uma empresa têm origens sócio-históricas que precisam ser consideradas e investigadas.
O aprofundamento de questões como essas pode descortinar alternativas para ir além do determinismo, da reprodução de padrões dominantes e excludentes e da manutenção do status quo para engendrar mudanças culturais que priorizem de verdade o compartilhamento e o bem-estar coletivo.
A temática da gestão da diversidade ganha cada vez mais destaque no âmbito organizacional contemporâneo.
Afinal, a convivência em uma sociedade capitalista de consumo, multicultural e midiática como a nossa dá vasão aos mais variados tipos de diferenças existentes entre as pessoas, e embora a diversidade seja uma característica inerente à nossa natureza, ainda somos bastante resistentes a ela, expressando tal resistência em atitudes de julgamento e segregação altamente prejudiciais e contrárias aos direitos humanos e à convivência e colaboração profícuas.
Nesse sentido, entende-se que é fundamental aprofundar-se no tema da diversidade para vislumbrar que comportamentos podem ser adotados no dia a dia de forma consciente, estratégica e efetiva para ampliar situações de inclusão e desestimular posicionamentos exclusivos.
Por isso, o presente artigo tem o objetivo de elucidar caminhos para realizar a gestão da diversidade no contexto organizacional atual, e para atender a esse intuito constrói argumentos através de uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório.
Inicialmente, o texto traz contribuições mais gerais sobre o entendimento de diversidade e a importância de abordar a temática, para então inserir o tema no cenário organizacional contemporâneo com enfoque maior nos papeis da gestão nesse âmbito considerando a redução de lacunas entre discursos genéricos e práticas realmente efetivas para o respeito e a valorização das diferenças nos ambientes de trabalho.
Se olharmos para a Declaração Universal dos Direitos Humanos destacada pela Organização das Nações Unidas (ONU), veremos como princípio fundamental a concepção de que todas as pessoas devem ser livres e iguais em dignidade e direitos, independente de suas características, origens, preferências e outras condições.
Se isso fosse verdadeiramente adotado no dia a dia, destacar a importância da diversidade seria meramente uma atitude pleonástica, ou seja, um reforço desnecessário. Contudo, existem grandes desigualdades e manifestações de desrespeito que precisam ser descontruídas, e, portanto, é essencial fortalecer reflexões e ações sobre o tema.
Nessa linha, Ortiz (2015) comenta que fenômenos como a revolução digital e o imaginário coletivo de consumo que é evidenciado de forma bastante parecida em diferentes comunidades induzem a uma espécie de “unificação planetária” e a uma “busca por respostas consensuais em relação aos problemas comuns” (Ortiz, 2015, p. 9).
Porém, cada vez mais as pessoas se dão conta de que é preciso ir além da visão romantizada universalista e consensual, já que, inclusive, fatos como guerras, dominações, práticas de racismo e outras violências são evidentes e geram muitas destruições e mortes.
Então, vai ganhando força um movimento de valorização da diversidade cultural como algo que define as sociedades humanas de forma multifacetada e valiosa, encarando assim a diferença como “sinal de riqueza, patrimônio a ser preservado, porém, simultaneamente, forte potencial de conflito diante de um destino comum” (Ortiz, 2015, p. 10).
Compreende-se que o conflito surge, especialmente, por uma heterofobia, ou seja, o medo e a rejeição a quem é diferente diante da necessidade invariável de estabelecer relações de alteridade, ou seja, interações com outras pessoas para além do olhar a si próprio visando a sobrevivência em sociedade (Vincent, 1996).
Ainda segundo Vincent (1996), as situações de rejeição de quem é diferente são fortalecidas à medida em que condições desiguais de acesso a recursos básicos para a vida se instauram diante do desejo de acúmulo do capital, e que noções ideológicas colocam determinados grupos como superiores e outros como inferiores, buscando, inclusive, fundamentações para justificar dominações e privilégios econômicos e sociais.
Essas contraposições são evidenciadas no âmbito das relações pessoais e nos ambientes profissionais, e, portanto, precisam ser abordadas por gestoras e gestores, o que está longe de ser uma tarefa fácil.
Pereira e Hanashiro (2007, p. 2), comentam: “Muitos dos modelos de gestão propostos acabam divergindo em princípios, em propósitos, em ações e acabam gerando dilemas entre os que pretendem aplicá-los”. Ou seja, é importante potencializar discussões conceituais e viabilizar o intercâmbio de caminhos e iniciativas que contribuam para posicionamentos efetivos da gestão.
Complementarmente, conforme Aidar (2014, p. 271), é preciso estimular a inteligência cultural das pessoas responsáveis pelas atividades de gestão, ou seja, a “habilidade do profissional de perceber outras culturas, aprender com a interação multicultural e, a partir disso, remodelar seu comportamento da maneira mais apropriada”.
Afinal, uma organização abriga diversos grupos de indivíduos dentro e fora de seus espaços, e não é possível ignorar a voz e a presença dessas pessoas que anseiam em participar e em serem representadas de forma igualitária e justa.
Para viabilizar isso, é fundamental que as gestoras e os gestores questionem a tendência a unificar, homogeneizar e padronizar ações e discursos ao invés de dar vasão de fato à diversidade.
Em outras palavras, é preciso ter uma intenção real em reconhecer, respeitar e acolher as diferenças modificando padrões excludentes, e não apenas cultivar o interesse pontual em estar em consonância com modismos em nome da imagem corporativa (Jaime; Lucio, 2017).
Segundo Siqueira e Fellows (2006, p. 73), a gestão da diversidade deve “administrar as relações de trabalho, as práticas de emprego e a composição interna da força de trabalho” pensando em atrair e manter talentos diversos, vislumbrando, assim, toda a jornada de relacionamento com os empregados.
Isso envolve o desenvolvimento de políticas efetivas como: orientações específicas para acolher relatos de discriminações e evidenciar consequências para essas atitudes; modificações na estrutura física pensando na real inclusão de pessoas com necessidades divergentes; comunicações internas e externas sobre os direcionamentos da organização em relação à diversidade, a oportunidades equalitárias de crescimento, ao respeito como valor inegociável da empresa e a desmistificação de estereótipos e juízos de valor; além da realização de práticas de sensibilização, treinamentos, dinâmicas e vivências para o exercício da real colaboração, compreensão e empatia das pessoas.
Como comentado, a implementação de políticas dessa natureza é desafiadora, pois se trata de uma decisão que exige mudanças, revisões de crenças, capacidade de abertura, adaptação, disposição, entre outros comportamentos. No entanto, tal decisão precisa ser vista como uma responsabilidade a ser assumida em nome da diluição de preconceitos e da garantia de direitos e condições melhores de trabalho e bem-estar, além de uma oportunidade para potencializar as relações humanas e assim alcançar resultados melhores, já que a colaboração é condição fundamental para a manutenção de uma organização.
O artigo foi construído com o objetivo de elucidar caminhos para realizar a gestão da diversidade no contexto organizacional atual.
Para isso, foi feita uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, destacando, ao longo do texto, a necessidade de reconhecer as diferenças como parte da constituição da sociedade e do ambiente do trabalho e, ao mesmo tempo, abraçar os desafios de gerenciar a organização de forma a manter o respeito e a inclusão tendo em vista as diferentes experiências vivenciadas por indivíduos e grupos.
Refletindo sobre a maneira com que o contexto organizacional é encarado na perspectiva da Administração, Chanlat e Bédard (1996, p. 137) destacam o predomínio de uma racionalidade econômica na qual “Tudo deve ser calculado e medido segundo os termos da rentabilidade, da eficácia e da produtividade”.
Sabemos da importância desses fatores para a perpetuidade das organizações, mas também entendemos que esse tipo de racionalidade é insuficiente diante das demandas sociais essenciais à vida.
Então, nesse artigo, a proposta é colocar em evidência que o ambiente de trabalho pode e deve ser um local que proporciona resultados econômicos aliados ao bem-estar individual e coletivo, valorizando de fato as características, os conhecimentos, as perspectivas de desenvolvimento e a autonomia das pessoas.
Para tal, são utilizados estudos que enxergam as empresas a partir do prisma da Psicologia, como é o caso de Spink (1991), considerando que essa abordagem pode ser um caminho interessante para contribuir com a Administração das empresas pelas lideranças.
Segundo Spink (1991), há uma tendência a gerir a organização com o propósito “de dar ou colocar ordem (ordenar) nas diversas ações” direcionando o negócio apenas com foco em “planejar, organizar, liderar e controlar” (Spink, 1991, p. 23-24).
Contudo, Spink (1991) propõe entender a organização como um fenômeno bem menos objetivo, concreto e manipulável do majoritariamente se imagina, já que tal fenômeno se constrói e se reconstrói de forma viva no cotidiano, pela diversidade de perfis, necessidades, criações, relações e negociações humanas. É no cotidiano que, nas palavras do autor, “a gente se conhece como gente” (Spink, 1991, p. 27).
Partindo de visões como essa, o presente artigo tem o objetivo de apresentar propostas para que as organizações desenvolvam suas operações considerando o bem-estar das pessoas e equipes no dia a dia.
A fim de atender a esse objetivo, o Desenvolvimento do texto foi dividido em duas partes, agregando, em um primeiro momento, breves reflexões sobre diferentes formas de vislumbrar a Administração do trabalho no ambiente organizacional, e, então, compartilhando algumas possibilidades para que tal ambiente seja fonte de aprendizado, inspiração, cuidado, inclusão e, assim, bem-estar.
Múnera Uribe e Castrillón Velásquez (2010) pontuam que a visão predominantemente difundida sobre as atividades de Administração e que envolvem os pilares de Planejamento, Organização, Direção e Controle pretendem enquadrar o que uma pessoa administradora deve fazer, mas não comportam a complexidade e o tamanho da responsabilidade da Administração em si.
Afinal, como comentam Veras, Caglioni e Porém (2017) à luz desses autores, é importante entender que:
[…] a definição de um indivíduo não pode se esgotar meramente no que é instruído que ele faça, já que é preciso considerar também o que ele pensa, o que ele sente, como ele se relaciona, entre outras dimensões que costumam ser relegadas em nome da busca pelo desempenho, pela produtividade e pelo rendimento. (Veras, Caglioni e Porém, 2017, p. 4).
Nessa mesma linha, Chanlat (1991) chama a atenção para a necessidade de contestar a visão mais simplista e instrumentalizada do ser humano no ambiente do trabalho, compreendendo a riqueza das experiências da nossa espécie e, além disso, percebendo que, cada vez mais, as fórmulas prontas e os direcionamentos universais são incapazes de resolver os problemas, desafios e demandas do cotidiano.
Por isso, tem ganhado força os estudos que destacam a importância de valorizar a essência e a autonomia de cada indivíduo no trabalho como preocupação conectada à gestão de recursos e resultados na empresa.
Na década de 90, Spink (1996) e Chanlat (1996) já pontuavam a relevância de olhar para as subjetividades nas organizações e para as pequenas e diversas ações do dia a dia que, muitas vezes, acabam desconsideradas em nome da pretensão de objetividade, homogeneidade e concretude para a produtividade.
Adicionalmente, Bendasolli (2021) ressalta, nesse caminho de pensamento no prefácio de um livro contemporâneo sobre a Psicologia no contexto do Trabalho, a ideia de que um “trabalho bem-feito” envolve a busca de trabalhadoras e trabalhadoras pela realização das atividades de maneira consciente, sem desperdiçar recursos e utilizando caminhos melhores, mas, ao mesmo tempo, essa postura não precisa ser cultivada de maneira imposta e estressante pelos gestores.
Aliás, pelo contrário, quando as lideranças desenvolvem o hábito de apreciar as pessoas da equipe, valorizar os pontos fortes que cada uma delas possui e zelar para que elas se sintam bem, os resultados são ainda melhores.
Sobre o assunto de apreciação, Galvão (2022) chama a atenção para o fato de que apreciar não significa concordar; ou seja, é possível respeitar e achar interessante a forma com que um indivíduo pensa e/ou se expressa conforme sua maneira particular de ser, mesmo que haja divergência sobre o conteúdo ou assunto.
Adicionalmente, o exercício da apreciação tem a ver com o cultivo da atenção às pessoas, como explica Xavier (2021). Quando os indivíduos percebem que estão sendo verdadeiramente considerados e que se encontram em um ambiente seguro, eles se sentem mais estimulados para contribuir com tal ambiente e potencializam a sensação de bem-estar.
Então, a partir do exposto e da experiência adquirida no âmbito acadêmico e profissional, estão compartilhadas na sequência três propostas interligadas a fim de atender ao objetivo proposto para o presente artigo.
Inicialmente, há o entendimento sobre a importância de observar e identificar de forma inteligente e estratégica as preferências e os pontos fortes das diferentes pessoas da empresa. Entrevistas, dinâmicas e questionários podem ajudar nesse processo, mas mais importante do que isso, é fundamental observar com atenção e sem julgamentos as ações no cotidiano, percebendo e registrando as escolhas, sutilezas, caminhos e desdobramentos diferentes relacionados a cada pessoa, e, adicionalmente, guardando exemplos práticos de situações que podem ser mencionadas futuramente.
De maneira interrelacionada a essa proposta, é feita a sugestão para que, de forma recorrente e devidamente acordada com todos os indivíduos, sejam promovidos encontros com foco no compartilhamento de experiências, conhecimentos e conquistas viabilizados a partir dos pontos fortes de cada pessoa e da interconexão entre eles.
Adicionalmente, a equipe reunida pode realizar sessões coletivas de trabalho para que, a partir dos pontos fortes e das situações benéficas que ocorreram com cada indivíduo, seja possível identificar fortalezas, diferenciais e formas de trabalho da equipe, intensificando assim a conexão e os resultados de maneira leve, negociada e colaborativa.
O artigo propôs breves reflexões sobre o ambiente de trabalho inspiradas tanto pela necessidade de encarar as práticas de Administração de maneira mais inclusiva e mutuamente benéfica quanto pelo desejo de que um número cada vez maior de empresas invista, de fato, no bem-estar de cada pessoa da equipe.
Vale ressaltar, para concluir, que um “trabalho bem-feito” – usando a expressão de Bendasolli (2021) – não precisa ser realizado de maneira imposta, instrumentalizada e sofrível. Afinal, é possível e altamente desejável que o ideal de “bem” – esteja ele lado a lado do que é realizado no dia a dia e/ou do que é sentido como agradável – se mantenha presente em um contexto coletivo real de equilíbrio e desenvolvimento.
Você sabe definir qual é a cultura da sua empresa? Quais são os objetivos e valores? Como líder, sabe comunicar esses aspectos para sua equipe?
O tema cultura organizacional não é algo tão novo, mas mesmo assim, é comum ter dúvidas sobre isso, sua importância para os resultados de uma empresa, como implantar e realizar a gestão da cultura organizacional. Neste texto, vamos conversar um pouco sobre isso. Para começar, precisamos definir o que é cultura organizacional.
A base de todas as empresas está em sua estratégia organizacional, normalmente, expressa pela missão, visão e valores. Os guardiões da estratégia são os líderes, tanto como idealizadores quanto comunicadores dela para sua equipe. Assim, conforme o especialista Richard Barrett explica: a cultura organizacional se torna o caminho para concretizar a estratégia por meio dos valores, crenças e comportamentos que guiam e definem a maneira em que um grupo de pessoas trabalham juntas para alcançarem os objetivos da empresa.
Aqui, cabem algumas reflexões: os colaboradores sabem quais são os valores da empresa? Todos compreendem quais objetivos precisam ser alcançados e trabalham em prol disso? Há engajamento quando uma ação nova é implementada? É sustentável a longo prazo ou as pessoas esquecem o que deve ser feito depois de um tempo?
Esses aspectos são solucionados por meio da Gestão da Cultura, uma vez que a empresa define o que ela espera em termos de valores e comportamentos, fica mais fácil para comunicar a todos. Mas isso precisa ser feito de uma forma estruturada com envolvimento da alta liderança e participação de todos. Após isso, é importante acompanhar se a cultura organizacional está sendo mantida e gerando os resultados desejados.
Para o sucesso da Gestão da Cultura, a liderança precisa ser a primeira a aderi-la em seus comportamentos para conduzir a equipe. Como sabemos, uma das características da liderança eficaz é aquela que lidera pelo exemplo. Quando a equipe reconhece e enxerga seus líderes atuando de acordo com a cultura organizacional, consequentemente, ela muda seu comportamento e se engaja para gerar resultados.
Uma pesquisa feita pela PriceewaterhouseCoopers Brasil (PwC) em mais de 50 países mostrou que 69% da liderança atribuiu à cultura os resultados conquistados no cenário incerto gerado pela pandemia da Covid-19. Para dois terços dos entrevistados, a cultura contribuiu para impulsionar a equipe diante das mudanças que foram necessárias. Entretanto, a mesma pesquisa revelou que apesar da liderança ter convicção da cultura organizacional, ainda há uma lacuna na compreensão dos valores por parte dos funcionários.
Isso mostra a importância de fortalecer a cultura organizacional e mantê-la por meio de uma gestão que solucione essa lacuna entre a liderança e colaboradores.
A cultura precisa ser vista como um dos capitais organizacionais. Por meio dela, é possível estabelecer os comportamentos esperados, incentivar o crescimento da equipe, definir as competências essenciais para atrair e manter talentos, visando a alta performance e competividade.
Nossa consultoria é especialista em Gestão da Cultura, entre em contato para conhecer as soluções que temos para sua empresa.
Observe a quantidade de tarefas delegadas: assim como é importante aprender a delegar tarefas, como líder, também é importante observar se cada colaborador possui uma quantidade saudável de atividades para realizar. A sobrecarga pode aumentar a ansiedade e prejudicar as entregas. Então, converse com cada liderado para entender como está a agenda, definir prioridades e organizar o que precisa ser feito e renegociar algum prazo.
Metas não alcançadas: evidentemente, o objetivo de cada negócio é alcançar as metas para cumprir os resultados. Porém, sabemos que às vezes, não é possível batê-las por uma série de fatores. Diante disso, é importante que o líder não demonstre abalo emocional e nem responsabilize o time, mas busque compreender quais fatores estão afetando as metas. Faça uma reunião para que todos pensem no problema em conjunto e busque pelas soluções. Isso permitirá que todos se sintam parte do processo.
Comunicação é a chave: seja síncrona ou assíncrona, a comunicação precisa acontecer. Afinal, é ela que garante a compreensão dos objetivos a serem alcançados. Também, é o que dá espaço para o colaborador compartilhar algo que esteja preocupando. Esse canal de confiança é construído a partir das atitudes do líder, se a equipe perceber que ele está presente, a comunicação será muito mais eficaz.
Planeje a administre o seu tempo: há muitas demandas na rotina de um líder, portanto, tenha o hábito de planejar sua semana e as atividades diárias. Avalie se a quantidade de tarefas está adequada e, também, separe um tempo para conversar com cada colaborador, oferecer ajudar e entender o que está acontecendo com cada um, seja profissional e pessoal.
Celebre todas as conquistas: separe um tempo da semana para celebrar as conquistas com seu time, seja um projeto pontual ou uma meta importante que foi cumprida. Esse tempo de comemorar e descansar contribuem para a melhora dos relacionamentos, ajuda o time a recuperar as energias e partir para o próximo projeto.
Separe o tempo de descanso: todo mundo precisa ter uma atividade de descanso. No mundo antigo, o tempo que chamamos de “ocioso” era fundamental para gerar mais criatividade. Afinal, mente descansada pensa melhor do que uma atordoada. Além disso, quando o líder está bem pessoalmente, é mais fácil inspirar e ajudar a equipe a fazer o mesmo.
Mais do que salários equiparados e direitos iguais no mundo corporativo, as mulheres dos dias de hoje anseiam mais. Elas representam mais de 49% do mercado de trabalho mundial, segundo a Organização Mundial do Trabalho (OIT), e o índice delas em cargos de CEOs e de diretorias executivas no Brasil chegou a 16% em 2017, segundo a pesquisa International Business Report (IBR) – Women in Business, da Grant Thornton. Em 2016, o indicador era de 11% e, em 2015, de apenas 5%.
Apesar da pouca representatividade em cargos de chefia, elas provam que podem ser presidentes tão eficientes quanto homens. Ou até mais. Pesquisa da consultoria McKinsey, lançada no final do mês passado, aponta que empresas que possuem mulheres na liderança têm 21% a mais de chance de ter desempenho financeiro acima da média.
Não satisfeita em nomear uma CEO da sua marca, a multinacional de tecnologia ThoughtWorks, por exemplo, colocou mais duas na linha de frente. As executivas gaúchas Caroline Cintra e Gabriela Guerra tornaram-se presidentes da empresa americana especializada em desenvolvimento criativo de software, em meio à pior crise da história recente do país. Enquanto a economia brasileira cresceu pífio 1% em 2017, elas fizeram o faturamento subir 51%, contrataram centenas de pessoas para a equipe e conquistaram a confiança de grandes organizações parceiras.
Apaixonada por arte e, mais especificamente, por Pablo Picasso, a brasileira Rachel Maia resolveu, num impulso, conhecer a filha do artista, Paloma Picasso, que estava lançando uma linha de joias com a Tiffany & Co., uma das joalherias mais tradicionais do mundo. Foi abordada por um headhunter que procurava alguém com especialização em Contabilidade e que falasse inglês.
Depois de sete anos como CFO da Tiffany & Co. no país, foi abordada por representantes da Pandora, que lhe ofereceram o cargo de CEO. Desde então, fez crescer agressivamente o negócio. Se em 2009 eram dois pontos de venda, hoje a Pandora soma 92, entre franquias e lojas próprias, além do canal de e-commerce. A ideia de oferecer joias a preços acessíveis permitiu que a marca continuasse forte durante a crise. A joalheria faturou cerca de US$ 3 bilhões globalmente em 2016.
Estudos conduzidos pela Universidade Duke, dos Estados Unidos, concluiu que as mulheres são consideradas mais eficientes para assumir cargos de lideranças, e elas também sabem levar melhor os relacionamentos profissionais do que os homens. Os responsáveis pela pesquisa argumentaram que em ambientes de negócios, competência e simpatia costumam ter um certo nível de compatibilidade para a ala feminina. Eles justificaram, ainda, dizendo que elas são mais competentes, principalmente por enfrentar os preconceitos da sociedade para assumir funções antes exclusivamente masculinas – elas têm que trabalhar duas vezes mais para obter a metade do reconhecimento conferido aos homens.
Já segundo o levantamento feito pela empresa de gestão de talentos Saba Software, as mulheres tendem a ter uma visão mais holística com relação ao trabalho. O trabalho para elas faz parte de um plano maior da vida inteira – consequentemente, elas enxergam a carreira de uma forma diferente dos homens, que valorizam mais a questão do retorno financeiro.
Para elas, fatores como propósito, conexão e significado são importantes na escolha de uma carreira, bem como a integração e valorização do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Essa visão explica porque as participantes da pesquisa definiram liderança de forma diferente dos homens: 65% delas contra 56% deles enxergam um líder como uma pessoa que compartilha conhecimento e se conecta com seus colegas de trabalho para ajudar o time e os negócios.
Entre os talentos que elas apresentam com mais frequência em posições de gestão estão: a habilidade de ouvir, expertise em realizar múltiplas tarefas com eficiência, capacidade de estimular a colaboração entre os funcionários, melhorando o trabalho em equipe. Além de serem menos egocêntricas que os homens, elas também são dotadas de maior inteligência emocional – habilidade de reconhecer e identificar suas emoções próprias e de seus colegas de trabalho, o que vem muito mais natural para elas do que para eles – e são ótimas comunicadoras, capazes de passar mensagens abertas e claras.
E, por fim, mas não menos importante: elas desenvolvem múltiplos papeis no seu cotidiano e sabem lidar bem com situações adversas, porque já estão familiarizadas por conta do dia a dia no lar.
Liberdade é antônimo de restrição e de limitação
No dicionário liberdade significa: 1 Estado de pessoa livre e isenta de restrição externa ou coação
física ou moral. 2 Poder de exercer livremente a sua vontade. 3 Condição de não ser sujeito, como
indivíduo ou comunidade, a controle ou arbitrariedades políticas estrangeiras. 4 Condição do ser
que não vive em cativeiro. 5 Condição de pessoa não sujeita a escravidão ou servidão. 6 Dir
Isenção de todas as restrições, exceto as prescritas pelos direitos legais de outrem. 7
Independência, autonomia. 8 Ousadia. 9 Permissão. 10 Imunidade.
Se observarmos atentamente fica claro que para nossa cultura a liberdade é algo relacionado ao
externo, a nossa relação com o outro, e por isso acreditamos que para se sentir livres precisamos
nos isentar ou evitar vínculos. Então, consequentemente quando estamos vinculados em uma
relação amorosa, em uma relação profissional seja CLT ou de prestação de serviços ou qualquer
outra situação de nos vincule a algo ou alguém, a gente tenha a falsa impressão de que estamos
presas.
O que quero propor durante toda nossa reflexão aqui neste livro é que a partir de agora
LIBERDADE seja algo reconhecido que vem de dentro da gente, que vive dentro de cada uma de
nós, liberdade está em nossa essência, somos livres para pensar o que quisermos, para acreditar
no que quisermos, nós escolhemos sentir o que desejamos ardentemente. Ninguém tem como
inserir dentro da sua cabeça ou do seu coração uma verdade que você não concorda, é você
quem escolhe e permite cada pensamento e sentimento que persiste em você.
Possivelmente você conheça pessoas que são livres mas não se sentem livres, pessoas que
apesar de poder pensar, sentir e agir com quiserem ainda assim não conseguem perceber e nem
sentir sensorialmente e conscientemente o estado de liberdade.
A liberdade permite que eu me importe com o outro sem abrir mão do que é importante para mim
e a partir desta permissão consiga experimentar a autenticidade.
Atendi uma cliente que era líder em sua área numa grande empresa de tecnologia. Ela era na
época uma das melhores advogadas trabalhistas que eu já havia conhecido. E chegou indicada
por uma outra amiga que já havia ampliado suas percepções com meu trabalho de Perceptive
Coaching. Na primeira sessão sua queixa era de que ela não podia fazer nada que gostaria para
potencializar sua área, ele acreditava que era submetida a um modelo de gestão imperativo e
machista onde ela deveria seguir apenas e restritamente as decisões comunicadas por sua
diretoria. Então ela me contratou para ajudá-la com algumas dificuldade para se expressar com
seu chefe e em alguns momentos com sua equipe. Em pouco tempo, a partir da dedicação dela
em realizar o que lhe era proposto ela começou a conseguir ampliar sua percepção de escuta
externa e interna e passou a se relacionar com o que lhe era transmitido de verdade e não na
idealização transmitida pela cultura da empresa que acreditava na falta de liberdade. Com sua
percepção aumentada ela foi capaz de identificar espaços para se expressar e escolher a maneira
eficiente para propor as melhorias que ela acreditava em realizar. Foi se comunicando através de
seu coração e alinhada a sua razão em benefícios de todos que ela conquistou o que almejava.
Obvio que ela teve que lidar com seu medo de arriscar e se expor, mas com muita compaixão e
saindo da zona de conforto ela se conectou com sua confiança e realizou.
Certificado da palestra “A força da mulher no mercado de trabalho”
3 Habilidades Humanas, entendidas como femininas podem fazer a diferença para o sucesso profissional de homens e mulheres.
Estive na Jornada Acadêmica da Universidade de Guarulhos no dia 02/05/17 para falar sobre o poder feminino nas empresas.
Através da palestra A FORÇA DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO, tivemos a oportunidade de debater sobre o assunto.
Que tal investir sua energia e desenvolver: a escuta, a colaboração e a inteligência emocional.
Vamos focar no nosso melhor e minimizar os conflitos entre gêneros.
Homens e mulheres são seres humanos independente dos velhos paradigmas.